便利店 在零售業(yè)行業(yè)中，比較起來是最年輕、最不成熟的業(yè)態(tài)。特別是在經(jīng)營(yíng)形態(tài)及盈利模式，都讓我們?cè)谀７?、學(xué)習(xí)國外 便利店 時(shí)感受到了很多的不懂，很多的不通暢，讓經(jīng)營(yíng)者壓力很大，更想摸索創(chuàng)造。
便利店 在中國各城市的定義（面積、商品定義）是不準(zhǔn)確的，在實(shí)踐中我們化分為流動(dòng)型 便利店 、社區(qū)型 便利店 、便利超市型，今天我們不去探討其定義的描述，而是針對(duì)運(yùn)營(yíng)中的店鋪進(jìn)行績(jī)效的回顧及思考。
做運(yùn)營(yíng)的目的---創(chuàng)績(jī)效
創(chuàng)績(jī)效的切入：
1) 概念性切入點(diǎn)（思考的概念）
2) 方法性切入點(diǎn)（總部、配送、店鋪）
獲利性和成長(zhǎng)性
一家 便利店 如果能做到在為顧客提供服務(wù)的過程中，充分有效地利用人力資源、設(shè)施設(shè)備，并取得了最大限度的產(chǎn)出，那么它就可以被視為取得了最佳運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和投資者的認(rèn)同度看，獲利能力和成長(zhǎng)能力是決定公司價(jià)值最重要的因素。
運(yùn)營(yíng)績(jī)效：優(yōu)秀與平庸企業(yè)的差異
績(jī)效管理的思想和方法正在被越來越多的企業(yè)家所重視。很多企業(yè)至今仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該認(rèn)為只要經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)自然而然提高。太多例子說明，不少企業(yè)即使完成了重組、改制，甚至上市，但效益仍然出不來。
所以，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一 。
對(duì)獲利能力和成長(zhǎng)能力的評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)指標(biāo)：
1) 主營(yíng)業(yè)務(wù)總收益（總收益率、總收益成長(zhǎng)率）
2) 稅前凈利潤(rùn)（利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率）
指標(biāo)內(nèi)涵
1) 當(dāng)前的銷售占比
物美便利超市03年的銷售收入比02年成長(zhǎng)23.79％。主要業(yè)務(wù)總收益率從02年的20.99％增長(zhǎng)到03年的25.22％，成長(zhǎng)了49.05％。稅前凈利率（03年比02年）成長(zhǎng)了77.47％。同時(shí)總部作為服務(wù)部門，不能成為負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該要有生存能力（物美總部（含配送）稅前凈利（03年比02年）成長(zhǎng)了225.14％）。
2) 每年的增長(zhǎng)比率
03年可比地區(qū)的同比增長(zhǎng)率
注：D地區(qū)是個(gè)新區(qū)，C地區(qū)有個(gè)小配送，所以能有效控制成本。
流動(dòng)型 便利店 12月?lián)p益
社區(qū)型 便利店 各品類銷售
為提升毛利貢獻(xiàn)度，我們采用
1. “雙增長(zhǎng)戰(zhàn)略”
1) 設(shè)定“銷售”和“毛利率”的品類；
2) 并設(shè)計(jì)到各小分類之中；
3) 在陳列與定價(jià)等行銷中運(yùn)用；
4) 實(shí)現(xiàn)銷售與毛利率目標(biāo)的同時(shí)達(dá)成。
2. “品品相爭(zhēng)”
1) 店鋪圍繞客品數(shù)做文章；
2) 總部圍繞品單價(jià)做改進(jìn)；
3) 客品數(shù)、品單價(jià)爭(zhēng)發(fā)展；
4) 實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)顧客需求的滿足（理解顧客）；
5) 實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)顧客資源的挖潛（效率提高）。
高績(jī)效企業(yè)要學(xué)習(xí)的能力
1、敏銳性、洞察力、不斷地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前和未來價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)因素,應(yīng)對(duì)主要環(huán)境變化的能力；
總部有功能無效益，成為負(fù)擔(dān)
配送是必要保證，但費(fèi)用很高
大家都在忙，但“收”與“支”容易失控
以上問題必須快速解決
2、不僅能洞察到當(dāng)前以及未來價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，還能將這種洞察力轉(zhuǎn)化為不同的運(yùn)營(yíng)模式；細(xì)分不同形態(tài)店鋪，調(diào)整商品配置，提高顧客滿意度
自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、租賃相結(jié)合的創(chuàng)效模式
總部、地區(qū)、店鋪三級(jí)預(yù)算考核制度
3、知道哪項(xiàng)核心能力對(duì)推動(dòng)當(dāng)前和未來價(jià)值最為關(guān)鍵，就集中精力掌握這種核心能力；
全面推進(jìn)POS管理，讓經(jīng)營(yíng)反應(yīng)快速及準(zhǔn)確嚴(yán)格推行經(jīng)營(yíng)預(yù)算，讓各項(xiàng)收支準(zhǔn)確管控摸索創(chuàng)造與國企合作的成功經(jīng)驗(yàn)，讓發(fā)展快速且平穩(wěn)。
4、不受“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的束縛，認(rèn)定某項(xiàng)行為并非核心，或者某項(xiàng)核心需要加快進(jìn)程的時(shí)候，就要聰明地將它外包或者尋求聯(lián)盟與合作；引入國際先進(jìn)的第三方物流運(yùn)作管理快速、合理地解決配送效率問題。
我們擴(kuò)大規(guī)模必須突破自己配送的“瓶頸”
供應(yīng)商需要配送支援，也會(huì)支持“投入”
運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)沒有固定的模式及指數(shù)，只是我們經(jīng)營(yíng)者渴望追求的成果 。
便利店 在中國各城市的定義（面積、商品定義）是不準(zhǔn)確的，在實(shí)踐中我們化分為流動(dòng)型 便利店 、社區(qū)型 便利店 、便利超市型，今天我們不去探討其定義的描述，而是針對(duì)運(yùn)營(yíng)中的店鋪進(jìn)行績(jī)效的回顧及思考。
做運(yùn)營(yíng)的目的---創(chuàng)績(jī)效
創(chuàng)績(jī)效的切入：
1) 概念性切入點(diǎn)（思考的概念）
2) 方法性切入點(diǎn)（總部、配送、店鋪）
獲利性和成長(zhǎng)性
一家 便利店 如果能做到在為顧客提供服務(wù)的過程中，充分有效地利用人力資源、設(shè)施設(shè)備，并取得了最大限度的產(chǎn)出，那么它就可以被視為取得了最佳運(yùn)營(yíng)績(jī)效。
從市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)和投資者的認(rèn)同度看，獲利能力和成長(zhǎng)能力是決定公司價(jià)值最重要的因素。
運(yùn)營(yíng)績(jī)效：優(yōu)秀與平庸企業(yè)的差異
績(jī)效管理的思想和方法正在被越來越多的企業(yè)家所重視。很多企業(yè)至今仍是以重組和改制為工作重點(diǎn)。但是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不應(yīng)該認(rèn)為只要經(jīng)過重組和改制，實(shí)施比較合理的公司治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)的績(jī)效就會(huì)自然而然提高。太多例子說明，不少企業(yè)即使完成了重組、改制，甚至上市，但效益仍然出不來。
所以，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績(jī)效管理體系成為擺在每一位老總案頭最緊迫的任務(wù)之一 。
對(duì)獲利能力和成長(zhǎng)能力的評(píng)價(jià)
評(píng)價(jià)指標(biāo)：
1) 主營(yíng)業(yè)務(wù)總收益（總收益率、總收益成長(zhǎng)率）
2) 稅前凈利潤(rùn)（利潤(rùn)率、成長(zhǎng)率）
指標(biāo)內(nèi)涵
1) 當(dāng)前的銷售占比
物美便利超市03年的銷售收入比02年成長(zhǎng)23.79％。主要業(yè)務(wù)總收益率從02年的20.99％增長(zhǎng)到03年的25.22％，成長(zhǎng)了49.05％。稅前凈利率（03年比02年）成長(zhǎng)了77.47％。同時(shí)總部作為服務(wù)部門，不能成為負(fù)擔(dān)，而應(yīng)該要有生存能力（物美總部（含配送）稅前凈利（03年比02年）成長(zhǎng)了225.14％）。
2) 每年的增長(zhǎng)比率
03年可比地區(qū)的同比增長(zhǎng)率
注：D地區(qū)是個(gè)新區(qū)，C地區(qū)有個(gè)小配送，所以能有效控制成本。
流動(dòng)型 便利店 12月?lián)p益
社區(qū)型 便利店 各品類銷售
為提升毛利貢獻(xiàn)度，我們采用
1. “雙增長(zhǎng)戰(zhàn)略”
1) 設(shè)定“銷售”和“毛利率”的品類；
2) 并設(shè)計(jì)到各小分類之中；
3) 在陳列與定價(jià)等行銷中運(yùn)用；
4) 實(shí)現(xiàn)銷售與毛利率目標(biāo)的同時(shí)達(dá)成。
2. “品品相爭(zhēng)”
1) 店鋪圍繞客品數(shù)做文章；
2) 總部圍繞品單價(jià)做改進(jìn)；
3) 客品數(shù)、品單價(jià)爭(zhēng)發(fā)展；
4) 實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)顧客需求的滿足（理解顧客）；
5) 實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)顧客資源的挖潛（效率提高）。
高績(jī)效企業(yè)要學(xué)習(xí)的能力
1、敏銳性、洞察力、不斷地發(fā)現(xiàn)當(dāng)前和未來價(jià)值的重要驅(qū)動(dòng)因素,應(yīng)對(duì)主要環(huán)境變化的能力；
總部有功能無效益，成為負(fù)擔(dān)
配送是必要保證，但費(fèi)用很高
大家都在忙，但“收”與“支”容易失控
以上問題必須快速解決
2、不僅能洞察到當(dāng)前以及未來價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，還能將這種洞察力轉(zhuǎn)化為不同的運(yùn)營(yíng)模式；細(xì)分不同形態(tài)店鋪，調(diào)整商品配置，提高顧客滿意度
自營(yíng)、聯(lián)營(yíng)、租賃相結(jié)合的創(chuàng)效模式
總部、地區(qū)、店鋪三級(jí)預(yù)算考核制度
3、知道哪項(xiàng)核心能力對(duì)推動(dòng)當(dāng)前和未來價(jià)值最為關(guān)鍵，就集中精力掌握這種核心能力；
全面推進(jìn)POS管理，讓經(jīng)營(yíng)反應(yīng)快速及準(zhǔn)確嚴(yán)格推行經(jīng)營(yíng)預(yù)算，讓各項(xiàng)收支準(zhǔn)確管控摸索創(chuàng)造與國企合作的成功經(jīng)驗(yàn)，讓發(fā)展快速且平穩(wěn)。
4、不受“當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的束縛，認(rèn)定某項(xiàng)行為并非核心，或者某項(xiàng)核心需要加快進(jìn)程的時(shí)候，就要聰明地將它外包或者尋求聯(lián)盟與合作；引入國際先進(jìn)的第三方物流運(yùn)作管理快速、合理地解決配送效率問題。
我們擴(kuò)大規(guī)模必須突破自己配送的“瓶頸”
供應(yīng)商需要配送支援，也會(huì)支持“投入”
運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)價(jià)沒有固定的模式及指數(shù)，只是我們經(jīng)營(yíng)者渴望追求的成果 。
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