大家都知道，80%的銷量產(chǎn)自20%的門店/人員/商品，這是一個(gè)公認(rèn)不變的真理。不過，我想試問：有誰能真正按此真理認(rèn)真落實(shí)到位？我一直在探討B(tài)C類店如何產(chǎn)量問題，也不斷在自己所做的門店里實(shí)踐和試錯(cuò)，結(jié)果通過實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：只有集中所有的力量在某些個(gè)別的門店全面突破、全面封鎖、全面防范才能真正產(chǎn)量。理由何在？
BC類門店一般不可能有太多的地方給我們擺放商品，一般在同行業(yè)、同品類的供應(yīng)商也就只有3到5家，每類商品的陳列也只有在200種以下，每個(gè)供應(yīng)商也只能有30種商品的擺放位置。那么，這就意味著我們自己的競爭對手就是這三四家供應(yīng)商，也就是三到五家的供應(yīng)商在300平方米到3000平方米的超市中博弈，博弈的結(jié)果不是你死就是我亡，絕對沒有像有些人說的那么動聽，雙贏或者是多贏，這是騙人的鬼話！為什么行業(yè)集中度越來越高？為什么超市里就剩下那么幾個(gè)品牌？為什么連鎖超市越來越強(qiáng)勢？其實(shí)，不用我解釋大家也都非常明白。所以，我們只能是集中力量在某些門店上出量，在某些品牌上出量，在某些單品上出量。集中資源才有力量！
第一、集中在某些門店上 增量
我看了一家乳制品在深圳市、廣州市、佛山市的門店數(shù)量分別是12000家、15300家、7600家，但是能產(chǎn)量的不到30%。為什么會這樣？據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理們說，這不到30%的門店主要還是依靠不到10%的門店產(chǎn)量，這些門店之所以能產(chǎn)量，是因?yàn)樗麄冏约旱钠放?、品種占了門店牌面、地堆、N架80%以上，而且還多點(diǎn)陳列，有導(dǎo)購、有促銷，陳列生動化也做得比一般門店要好很多。另一個(gè)是客情上面幾乎是我方說了算，比如說每月的活動安排，采購買手首先要詢問他們是否上海報(bào)，是否做場外活動，是否做積分活動等等。其實(shí)，仔細(xì)分析一下，我們也會想到，一個(gè)門店消費(fèi)某種商品量幾乎是恒定的，消費(fèi)哪個(gè)品牌都是一樣的，至于誰多誰少，那就是我們自己值得思考的問題根本了。我的觀點(diǎn)是：“寧做小國之君也不做大國之臣！”這里說的小國之君的意思是在某個(gè)門店里，我們自己的品牌能有話語權(quán)，產(chǎn)量能在40%以上，同類品種幾乎能覆蓋整個(gè)超市的80%以上。很多人可能會提出疑問：覺得超市這樣壟斷是不可能的，事實(shí)證明，在BC類店，通過客情、通過活動、通過服務(wù)、通過長時(shí)間購買堆頭、N架，這些目標(biāo)都是可以達(dá)成的。
第二、集中在某些品牌上 增量
一般情況下，現(xiàn)時(shí)期的經(jīng)銷商都不太可能是單一品牌的經(jīng)營者，90%以上的經(jīng)銷商都同時(shí)經(jīng)營著3到30個(gè)品牌以上，在這樣的狀況下，作為超市門店供應(yīng)商的經(jīng)銷商我想就應(yīng)該對品牌有所側(cè)重。凡是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商無一不是在品牌的投入上有所側(cè)重，對哪些能為自己公司爭取到利益、創(chuàng)造價(jià)值的品牌作為重中之重。
哪些品牌可以作為公司的重點(diǎn)推廣品牌？筆者認(rèn)為：一是有潛力的品牌；二是廠家能配合投入做市場的品牌；三是能為公司帶來利益的，無論是短期利益或者長遠(yuǎn)利益的品牌；四是能帶動公司其他品牌銷售的品牌。
那么，又如何重點(diǎn)推廣這些重點(diǎn)品牌？首先是賣進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和選擇，這里有品種、價(jià)格上的設(shè)定，還有人員跟蹤上的配置；其次是在買堆、買貨架，做活動上我們都要對這些有所偏愛，在投入上的側(cè)重，比如其他品牌在某些門店只買一個(gè)堆，但重點(diǎn)品牌可能我們采取包場形式；再次是在業(yè)務(wù)員的考核上也要有針對性，業(yè)務(wù)員只對有報(bào)酬的、有利益的品牌盡力推廣，只對有考核的任務(wù)負(fù)責(zé)，絕對不會對領(lǐng)導(dǎo)期望的品牌負(fù)責(zé)。
第三、集中在某類商品上 增量
一個(gè)品牌之中又有重點(diǎn)品種，重點(diǎn)品種是哪些能讓公司帶來聲譽(yù)和生意的品種，或者說是明星品種。做人也好，品牌也好，品種也好，不是求名就是求利，名利都沒有的品項(xiàng)我們還去推廣它，我估計(jì)應(yīng)該是傻子所為，或者是慈善事業(yè)所為。我們常?？吹揭粋€(gè)公司在林林總總的SKU中能夠產(chǎn)量的就那么幾個(gè)品種，相信一般不會超過10到20個(gè)。所以，作為供應(yīng)商的我們就不可能祈求在某個(gè)市場上，你的每一個(gè)品種都能為你公司帶來高量份額，只能是某個(gè)單品或某幾個(gè)單品上一枝獨(dú)秀。
如何在某些單品產(chǎn)量？筆者認(rèn)為：一是價(jià)格設(shè)定的安排上，價(jià)格絕對不可能是高價(jià)位，一定要合理安排，有可能的話還盡量以低價(jià)出現(xiàn)；二是陳列位置上，要在眾多商品上安排在第一位置上；三是多點(diǎn)堆頭陳列，讓競爭品沒有銷售機(jī)會；四是在特殊活動上一定要優(yōu)先考慮；五是在業(yè)務(wù)員考核和例會上重點(diǎn)布置，反復(fù)要求。
水滴石穿，繩鋸木斷。在一般情況下，魚和熊掌不可兼得。如何集中力量、集中資源在某些門店、某些品牌、某些品種上產(chǎn)量是銷售過程中必須認(rèn)真注意的一個(gè)原則。尊重這個(gè)原則我們就會事半功倍，令業(yè)務(wù)開展得順順利利，生意紅紅火火！
BC類門店一般不可能有太多的地方給我們擺放商品，一般在同行業(yè)、同品類的供應(yīng)商也就只有3到5家，每類商品的陳列也只有在200種以下，每個(gè)供應(yīng)商也只能有30種商品的擺放位置。那么，這就意味著我們自己的競爭對手就是這三四家供應(yīng)商，也就是三到五家的供應(yīng)商在300平方米到3000平方米的超市中博弈，博弈的結(jié)果不是你死就是我亡，絕對沒有像有些人說的那么動聽，雙贏或者是多贏，這是騙人的鬼話！為什么行業(yè)集中度越來越高？為什么超市里就剩下那么幾個(gè)品牌？為什么連鎖超市越來越強(qiáng)勢？其實(shí)，不用我解釋大家也都非常明白。所以，我們只能是集中力量在某些門店上出量，在某些品牌上出量，在某些單品上出量。集中資源才有力量！
第一、集中在某些門店上 增量
我看了一家乳制品在深圳市、廣州市、佛山市的門店數(shù)量分別是12000家、15300家、7600家，但是能產(chǎn)量的不到30%。為什么會這樣？據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)理們說，這不到30%的門店主要還是依靠不到10%的門店產(chǎn)量，這些門店之所以能產(chǎn)量，是因?yàn)樗麄冏约旱钠放?、品種占了門店牌面、地堆、N架80%以上，而且還多點(diǎn)陳列，有導(dǎo)購、有促銷，陳列生動化也做得比一般門店要好很多。另一個(gè)是客情上面幾乎是我方說了算，比如說每月的活動安排，采購買手首先要詢問他們是否上海報(bào)，是否做場外活動，是否做積分活動等等。其實(shí)，仔細(xì)分析一下，我們也會想到，一個(gè)門店消費(fèi)某種商品量幾乎是恒定的，消費(fèi)哪個(gè)品牌都是一樣的，至于誰多誰少，那就是我們自己值得思考的問題根本了。我的觀點(diǎn)是：“寧做小國之君也不做大國之臣！”這里說的小國之君的意思是在某個(gè)門店里，我們自己的品牌能有話語權(quán)，產(chǎn)量能在40%以上，同類品種幾乎能覆蓋整個(gè)超市的80%以上。很多人可能會提出疑問：覺得超市這樣壟斷是不可能的，事實(shí)證明，在BC類店，通過客情、通過活動、通過服務(wù)、通過長時(shí)間購買堆頭、N架，這些目標(biāo)都是可以達(dá)成的。
第二、集中在某些品牌上 增量
一般情況下，現(xiàn)時(shí)期的經(jīng)銷商都不太可能是單一品牌的經(jīng)營者，90%以上的經(jīng)銷商都同時(shí)經(jīng)營著3到30個(gè)品牌以上，在這樣的狀況下，作為超市門店供應(yīng)商的經(jīng)銷商我想就應(yīng)該對品牌有所側(cè)重。凡是有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商無一不是在品牌的投入上有所側(cè)重，對哪些能為自己公司爭取到利益、創(chuàng)造價(jià)值的品牌作為重中之重。
哪些品牌可以作為公司的重點(diǎn)推廣品牌？筆者認(rèn)為：一是有潛力的品牌；二是廠家能配合投入做市場的品牌；三是能為公司帶來利益的，無論是短期利益或者長遠(yuǎn)利益的品牌；四是能帶動公司其他品牌銷售的品牌。
那么，又如何重點(diǎn)推廣這些重點(diǎn)品牌？首先是賣進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和選擇，這里有品種、價(jià)格上的設(shè)定，還有人員跟蹤上的配置；其次是在買堆、買貨架，做活動上我們都要對這些有所偏愛，在投入上的側(cè)重，比如其他品牌在某些門店只買一個(gè)堆，但重點(diǎn)品牌可能我們采取包場形式；再次是在業(yè)務(wù)員的考核上也要有針對性，業(yè)務(wù)員只對有報(bào)酬的、有利益的品牌盡力推廣，只對有考核的任務(wù)負(fù)責(zé)，絕對不會對領(lǐng)導(dǎo)期望的品牌負(fù)責(zé)。
第三、集中在某類商品上 增量
一個(gè)品牌之中又有重點(diǎn)品種，重點(diǎn)品種是哪些能讓公司帶來聲譽(yù)和生意的品種，或者說是明星品種。做人也好，品牌也好，品種也好，不是求名就是求利，名利都沒有的品項(xiàng)我們還去推廣它，我估計(jì)應(yīng)該是傻子所為，或者是慈善事業(yè)所為。我們常?？吹揭粋€(gè)公司在林林總總的SKU中能夠產(chǎn)量的就那么幾個(gè)品種，相信一般不會超過10到20個(gè)。所以，作為供應(yīng)商的我們就不可能祈求在某個(gè)市場上，你的每一個(gè)品種都能為你公司帶來高量份額，只能是某個(gè)單品或某幾個(gè)單品上一枝獨(dú)秀。
如何在某些單品產(chǎn)量？筆者認(rèn)為：一是價(jià)格設(shè)定的安排上，價(jià)格絕對不可能是高價(jià)位，一定要合理安排，有可能的話還盡量以低價(jià)出現(xiàn)；二是陳列位置上，要在眾多商品上安排在第一位置上；三是多點(diǎn)堆頭陳列，讓競爭品沒有銷售機(jī)會；四是在特殊活動上一定要優(yōu)先考慮；五是在業(yè)務(wù)員考核和例會上重點(diǎn)布置，反復(fù)要求。
水滴石穿，繩鋸木斷。在一般情況下，魚和熊掌不可兼得。如何集中力量、集中資源在某些門店、某些品牌、某些品種上產(chǎn)量是銷售過程中必須認(rèn)真注意的一個(gè)原則。尊重這個(gè)原則我們就會事半功倍，令業(yè)務(wù)開展得順順利利，生意紅紅火火！
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本文來源： BC類店增量方法之五：集中力量出量
