大舉關(guān)掉5033個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，羽絨服營(yíng)收下滑超過三成，羽絨服龍頭老大 波司登 現(xiàn)在的日子依然十分難過。據(jù)其公布的截至2015年3月31日的年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，上一財(cái)年 波司登 營(yíng)收為62 .93億元，同比下滑23 .61%；而凈利潤(rùn)更同比大跌81.01%，至1.32億元。這是 波司登 自2007年上市以來凈利潤(rùn)最低的一年。
門店削減5053家
據(jù)年報(bào)顯示，羽絨服業(yè)務(wù)依然是 波司登 最大收入的來源，但同比卻出現(xiàn)了32.6%的下滑。對(duì)此 波司登 方面表示，是因?yàn)楸矩?cái)年以清理庫存及優(yōu)化零售網(wǎng)絡(luò)為首要目標(biāo)，全年新貨生產(chǎn)量減少超過10%以及今年春節(jié)前傳統(tǒng)銷售旺季由于天氣暖和影響了銷售所致。
在這個(gè)過程中， 波司登 大舉關(guān)閉門店。截至今年3月31日， 波司登 零售網(wǎng)點(diǎn)為6599家，同比減少了高達(dá)5053家，其中自營(yíng)零售點(diǎn)減少1296家、第三方經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的零售網(wǎng)點(diǎn)減少3757家。
對(duì)于如此大規(guī)模的關(guān)店， 波司登 指出，關(guān)閉的是由于早年因?yàn)槠放篇?dú)立運(yùn)作而產(chǎn)生的低效銷售網(wǎng)絡(luò)，以避免渠道重疊，使零售網(wǎng)絡(luò)布局更為合理。這也正點(diǎn)出 波司登 此前在渠道構(gòu)建上的痛點(diǎn)。
羽絨服老大的 波司登 也是意識(shí)到了自己的“危機(jī)”所在。“年初 波司登 開始進(jìn)行改革，將旗下的羽絨服品牌從管理架構(gòu)等方面作合并和整合。”上海良棲品牌管理有限公司董事長(zhǎng)程偉雄指出， 波司登 原來的羽絨服有好幾個(gè)品牌，但有些品牌之間的差異化并不大，整合是必然。對(duì)此， 波司登 在年報(bào)中也透露，年內(nèi)對(duì)旗下四大羽絨服品牌進(jìn)行重新定位和品牌重塑，其中冰潔和康博重新定位為區(qū)域性品牌，前者主要集中于山東，后者集中于山東、湖南和陜西。
“四季化”未見明顯成效
盡管 波司登 在積極去庫存和梳理渠道，但程偉雄坦言：“ 波司登 現(xiàn)在要加快自身轉(zhuǎn)型的速度。”程偉雄指出，原來消費(fèi)者買羽絨服首選 波司登 ，但現(xiàn)在服裝品牌都在做品類的延伸，已經(jīng)有服裝品牌也加入羽絨品類，這讓 波司登 一直賴以自豪的羽絨品類受到了沖擊。
為了淡化羽絨服銷售季節(jié)性的影響，早在服裝行業(yè)還沒有進(jìn)入這輪深度調(diào)整之前， 波司登 已經(jīng)謀求非羽絨業(yè)務(wù)的發(fā)展。2009年， 波司登 正式宣布進(jìn)軍非羽絨業(yè)務(wù)并收購(gòu)“ 波司登 男裝”品牌，后來其還確立了以羽絨服為核心，實(shí)現(xiàn)多品牌化、四季化、國(guó)際化的“3+1”策略。2013年， 波司登 還以40 0 0萬收購(gòu)男士服裝業(yè)務(wù)G reenw oods Mensw ear96%股本。
然而“四季化”現(xiàn)在似乎未見太大的成效。其非羽絨服業(yè)務(wù)僅實(shí)現(xiàn)10 .11億的營(yíng)收，同比再跌22.3%。而近四個(gè)財(cái)年， 波司登 非羽絨業(yè)務(wù)營(yíng)收最高的2011/2012財(cái)年，也只有13.47億。
有行業(yè)人士對(duì)南都記者表示， 波司登 非羽絨業(yè)務(wù)做得不好，主要的原因還在于沒有找到合適的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作。“如果以羽絨服的做法來運(yùn)作非羽絨業(yè)務(wù)，肯定是做不好的。”
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