揭竿而起，“反”亞馬遜者，不僅僅只有Shopify這“一路叛軍”。2016年成立的Fabric，近年來(lái)也表現(xiàn)出了極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
更具“諷刺”意義的是，F(xiàn)abric首席執(zhí)行官Faisal Masud（費(fèi)舍爾·馬蘇德）不僅僅是亞馬遜前員工，而且在其離開(kāi)的時(shí)候帶走了幾名亞馬遜工程師。其表示，在經(jīng)營(yíng)Fabric的過(guò)程中，受到過(guò)貝佐斯的啟發(fā)。
費(fèi)舍爾·馬蘇德就這樣一邊“汲取亞馬遜給與的養(yǎng)分”，一邊干著“對(duì)抗亞馬遜”的事業(yè)，雖然Fabric體量尚不足以撼動(dòng)亞馬遜，但不得不說(shuō)這種做法對(duì)亞馬遜而言“傷害性不大，但侮辱性極強(qiáng)”。
▌01
以去中心化為目標(biāo)
這個(gè)建站工具估值15億美元
Fabric是一個(gè)集建站、電商平臺(tái)管理、產(chǎn)品信息管理、優(yōu)惠折扣管理、廣告管理、訂單管理等多項(xiàng)服務(wù)的網(wǎng)站。
Fabric認(rèn)為未來(lái)的商業(yè)模式是一種“無(wú)領(lǐng)袖”式的商業(yè)，而像亞馬遜這種電商“霸主”，顯然不符合Fabric的理念。
也正是基于該理念，F(xiàn)abric為創(chuàng)業(yè)者提供了上述諸多服務(wù)，旨在幫助創(chuàng)業(yè)者更好更快地搭建自己的銷售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)輕松管理。
正是認(rèn)為未來(lái)電商應(yīng)該“去中心化”，減少中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)業(yè)上下游之間直線對(duì)接，F(xiàn)abric只起到“提供對(duì)接平臺(tái)”的作用，如同織布一般，經(jīng)緯交錯(cuò)，嚴(yán)謹(jǐn)有序，卻“沒(méi)有中心”。
因此，用Fabric（織物、面料）作為企業(yè)名稱和平臺(tái)名稱，能貼切地表達(dá)出其理念。
出于對(duì)其理念的認(rèn)可，多家投資機(jī)構(gòu)已對(duì)其進(jìn)行投資，包括紅點(diǎn)、富國(guó)銀行（西北銀行NORWEST）、軟銀（SoftBank）等多家著名投者。
目前，F(xiàn)abric已獲得2.93億美元的投資，估值超過(guò)15億美元。
▌02
用亞馬遜打擊亞馬遜
2020年，費(fèi)舍爾·馬蘇德被Fabric的聯(lián)合創(chuàng)始人聘為CEO，上任后的馬蘇德，對(duì)Fabric進(jìn)行了一系列的內(nèi)部變革。
而為了實(shí)行這一系列變革，馬蘇德首先為Fabric帶來(lái)的，是數(shù)名從亞馬遜帶出來(lái)的工程師。這幾名工程師被戲稱為“亞馬遜黑手黨”，主旨在為Fabric普及和推行部分亞馬遜文化。
而備受馬蘇德推崇的亞馬遜文化，就是貝佐斯14條領(lǐng)導(dǎo)力原則種的一條：具備主人翁精神。把公司、項(xiàng)目當(dāng)成自己的，而非簡(jiǎn)單的“工作”，存在“這不是我的工作”這樣的想法。
這也是馬蘇德在Fabric中想要踐行的企業(yè)文化中的一條。
除此之外，馬蘇德想要推行的，還有從Google及eBay“偷師”來(lái)的部分企業(yè)文化，比如亞馬遜十分欠缺的對(duì)員工要有同理心等。
簡(jiǎn)言之，馬蘇德從過(guò)往20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中，汲取了一部分管理企業(yè)的“養(yǎng)分”，并將其用于管理Fabric上。
縱觀馬蘇德個(gè)人簡(jiǎn)歷，能看到，其在亞馬遜擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理，在eBay擔(dān)任過(guò)總經(jīng)理兼全球運(yùn)輸及履行主管等高層職位。
過(guò)往20年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為馬蘇德接任Fabric的首席執(zhí)行官提供了充足的知識(shí)儲(chǔ)備。而馬蘇德，則駕著Fabric這輛高速飛奔的馬車，向?yàn)槠涮峁梆B(yǎng)分”的亞馬遜們發(fā)起了沖鋒。
未知這樣的Fabric，能給跨境電商行業(yè)帶來(lái)怎樣的沖擊？作為賣家的你，是否看好Fabric？歡迎留言與我們深度交流。（文/億觀資訊組）
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本文來(lái)源： 挖亞馬遜墻角，偷師貝佐斯，這家“叛軍”公司估值15億美元
