近年來，零售業(yè)遭遇到一個共同的困境。受宏觀經(jīng)濟低迷影響，銷售業(yè)績每況愈下，但租金和人力成本卻逐年攀升，零售業(yè)平均利潤率已跌至1%。眾多國內(nèi)外零售巨頭被迫關店自保、斷尾求生。
　　在零售業(yè)巨頭苦尋生路之際，近日中國最大的零售連鎖企業(yè)集團—— 華潤萬家 有限公司 (以下簡稱“ 華潤萬家 ”)分別在華南深圳、華東蘇州、華北天津試水全新的小業(yè)態(tài)——“樂購express”。
　　傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)中，大賣場適應于家庭較長周期的集中采購，便利店則針對個人消費，作為標準超市（以下簡稱“標超”）的“樂購EXPRESS”卻針對家庭日常消費。它比便利店多了生鮮、餐飲、休閑等服務，比大賣場更加便利、貼近生活；它既可以看作是升級版的便利店，也可看作是精選版的大賣場。
　　從國外的發(fā)展趨勢來看，未來大賣場將會逐漸由市中心向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，市區(qū)則以標超、便利店等小業(yè)態(tài)門店為主。目前， 華潤萬家 已將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度，作為重點發(fā)展方向之一。這個中國最大的零售連鎖巨頭從此進入了“小時代”。

　　大賣場，大衰退
　　近來， 華潤萬家 將旗下樂購北京大成東店、河北廊坊店等大賣場賣給物美集團被廣為關注。這些大賣場長期虧損、且扭虧無望， 華潤萬家 不得不割肉離身，斷尾自保。與此同時，鮮有人知的是，這個中國最大的零售連鎖巨頭分別在深圳、蘇州和天津布局了小業(yè)態(tài)樣板店——“樂購EXPRESS”。
　　在 華潤萬家 體系內(nèi)，“樂購EX-PRESS”被稱為“標超”，是一種全新的小業(yè)態(tài)。一般來說，便利店營業(yè)面積在80至120平方米，通常只有上千種商品，針對個人消費；大賣場則在1萬平米以上、5萬種商品，可滿足家庭長周期的集中采購。這種“標超”經(jīng)營面積在二者之間，從300—1200平方米不等，經(jīng)營數(shù)千種商品。它既是升級版的便利店，也可以看作精選版的大賣場。
　　 華潤萬家 第一家“樂購express”布局在深圳嘉寶田社區(qū)之中，門店營業(yè)面積約500多平方米，商品品類達5000余種，以“家庭+個人”日常消費為雙主題策略。它將面包房、水果店、菜市場、肉食店、早餐店、咖啡店等家庭日常所需商品整合為一，能夠為社區(qū)家庭和個人消費者提供日常所需的商品和服務。
　　“零售業(yè)態(tài)興衰是與城市發(fā)展程度相匹配的。” 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖分析道，城市發(fā)展初期，大賣場興起適應了人口集聚的需求?？扇缃瘢鞘幸?guī)模越來越大、道路開始擁堵，城市人口越來越多、居住家庭化，人的消費需求逐漸分層、更加注重生活品質(zhì)。
　　反觀大賣場，近年來受地租、人力等成本攀升的影響，收入與利潤逐年下滑。從歐美國家發(fā)展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區(qū)轉(zhuǎn)移，城區(qū)內(nèi)只會剩下標超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。
　　剛剛被 華潤萬家 賣的樂購大成東店正是當下大賣場經(jīng)營困境的一個縮影。大成東店曾是樂購業(yè)績最好的門店之一，但隨著永輝、家樂福、沃爾瑪?shù)葘κ智皝頎幨?，業(yè)績連年下滑。一份內(nèi)部資料顯示，該店最初兩年租金2.35元/日/平方米，到第5年已漲至2.65元/日/平方米，此后每兩年遞增5%，2015年這兩萬平米的門店租金已達2100多萬元。而2014年該店只有7300多萬元收入，虧損高達2600余萬元、與店租大體相當。
　　大賣場業(yè)態(tài)自1995年進入中國以后，被各零售巨頭奉為至寶，一路跑馬圈地?？傻搅?008年，全國大賣場經(jīng)營出現(xiàn)了拐點，門店數(shù)量嚴重過剩、行業(yè)競爭激烈，即使沃爾瑪、家樂福等外資巨頭也紛紛關閉虧損門店、以求自保。根據(jù)商務部統(tǒng)計數(shù)字顯示，2015年上半年主要零售企業(yè) (含百貨、超市)在國內(nèi)共計關閉121家。
　　一直以來， 華潤萬家 這個中國最大的零售連鎖巨頭也以大賣場的經(jīng)營為主導。隨著大賣場數(shù)量與日俱增，企業(yè)利潤卻每況愈下。2013年，華創(chuàng)零售業(yè)務（主要為 華潤萬家 ）純利潤比2012年減少65.2%，2014年又出現(xiàn)了近20億元的巨虧。
　　反觀小業(yè)態(tài)在零售業(yè)中卻是一枝獨秀。根據(jù)去年商務部對4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。其中，百貨店增長4.1%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，作為小業(yè)態(tài)的便利店卻反而增長最高，達到8.2%。
　　在德國，經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守“商品精挑細選、價格最低、性價比最高”原則，把商品數(shù)量降到最低、把經(jīng)營成本降到最低，“小個子”最終戰(zhàn)勝“巨無霸”。
　　探索全新的小業(yè)態(tài)——“樂購EX-PRESS”的初衷，正如 華潤萬家 首席執(zhí)行官洪杰所說，“過去十幾年，大賣場管理很粗放，面積大但坪效（單位面積產(chǎn)出的營業(yè)額）不高，所以（ 華潤萬家 ）要用更小的面積做到更高的坪效。”
　　目前 華潤萬家 已將小業(yè)態(tài)提升至前所未有的戰(zhàn)略高度、重點發(fā)展。按照規(guī)劃， 華潤萬家 現(xiàn)有小業(yè)態(tài)門店約有2400家，其中1200家標超將全部按照“樂購express”定位和標準進行升級改造。未來 華潤萬家 計劃到2020年將小業(yè)態(tài)門店在全國擴張到6300家。

　　小時代：精耕細作
　　2015年8月27日，全國第二家“樂購express”被布局在華東蘇州市。這家門店位于桐徑南路與新康路交叉口，周邊坐落著多個大型社區(qū)，符合標超500米核心商圈需有兩千戶居民的選址要求。同時，這里也分布著好又多、美佳超市、菜市場、水果店等眾多競爭對手。
　　“前期調(diào)研時， 華潤萬家 發(fā)現(xiàn)這一區(qū)域社區(qū)林立、具有較高的消費能力，同行扎堆、且均能保持盈利。” 華潤萬家 總部小業(yè)態(tài)管理部預開業(yè)經(jīng)理韓辰解釋道，選址于此是因為“樂購express”與現(xiàn)有、傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)完全不同，希望能以差異化競爭策略抓住目標客戶群體。
　　“樂購express”與菜市場、水果店、便利店等多個業(yè)態(tài)有著重疊之處，但卻與其又不盡相同。它定位于社區(qū)家庭日常消費，目標群體為年輕的、具有一定消費能力的中產(chǎn)階級。它比大賣場更近、更為便利；比普通便利店又多了生鮮，更貼近家庭生活；比水果店品質(zhì)更好、檔次更高；比菜市場則更為安全、方便。
　　韓辰介紹道，隨著電商、代購的崛起，消費者購物渠道方式越來越多，標超渠道下沉、深入社區(qū)多是挑選顧客急需、剛需、或日常所需類商品，如肉蛋、果菜等生鮮類商品，如牙膏、皂粉等日用品，如熟食、面包等即食品。這樣就能與大賣場的錯位競爭，滿足顧客就近、急需和日常必須的消費需求。
　　蘇州這家“樂購express”共有商品5000多種，每種商品的品牌、型號的挑選也有獨特的標準。 華潤萬家 江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞介紹道，與傳統(tǒng)社區(qū)超市不同的是，標超選擇進店商品時不會選擇價格最低的，而是從大賣場銷售數(shù)據(jù)中選擇銷量最佳、性價比最高的商品。由于目標群體消費水平較高，標超還會引進一定數(shù)量的進口商品。這與低端超市明顯拉開了檔次。
　　與便利店針對個人消費最大的不同，“樂購express”有著占營業(yè)面積30%以上的生鮮類商品。在 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖看來，新標超最大的競爭對手不是大賣場，而是菜市場。
　　“這是一個家庭日常所需的剛性商品，也是決定一個標超日常經(jīng)營的關鍵。”深圳嘉寶田店店長蔡南漢解釋道，如果每天生鮮能夠熱賣，意味著標超可聚集社區(qū)的人氣，通過生鮮從而帶動其他商品的銷售。
　　目前這家“樂購express”店生鮮占營業(yè)面積30%以上，但生鮮銷售額卻占到每天整個標超的50%左右。但蔡南漢坦言，生鮮因其損耗最大,管理難度最高，利潤率卻最低。盡管標超店中生鮮可用來調(diào)節(jié)人氣、不可或缺，但要達到店鋪的業(yè)績目標，銷售也應控制在一定比例。
　　“菜市場盡管價格低廉，但品質(zhì)較差、無法保證安全，顧客買回也需要二次加工。標超客戶群體是中產(chǎn)家庭、對品質(zhì)要求較高，他們普遍工作忙、生活節(jié)奏快，不可能像老年人有充足時間下班去菜市場買菜。”鄭尉霞介紹道，“標超會針對這一群體特定需求設計消費模型，將一個三口之家一餐所需的生鮮商品洗凈、切配、包裝、銷售，顧客購買后只需簡單加工即可食用。”
　　如今，多元化的消費需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展的重要動因。 華潤萬家 CEO洪杰認為，能否把握好多元化的消費需求，已成為零售企業(yè)多元化業(yè)態(tài)發(fā)展成功與否的關鍵。
　　盡管小標超與大賣場之間進行錯位競爭，但二者之間也會形成互動。就像航母周邊會有艦群編隊一樣，按照 華潤萬家 全渠道協(xié)同規(guī)劃，一個大賣場會對應一個或多個標超，商品調(diào)配相互支持，實現(xiàn)“大賣場+小標超”式的兵團化作戰(zhàn)。
　　小業(yè)態(tài)將成為這場協(xié)同作戰(zhàn)的前線。蔡南漢介紹道，嘉寶田店對應的是附近兩三公里遠的 華潤萬家 翠竹店。在標超中， 華潤萬家 開設了電商平臺，顧客可對標超沒有的商品進行網(wǎng)絡采購，商品會由附近大賣場配送至此，方便顧客就近提貨。不過他表示，目前店中電商平臺運營數(shù)月并不理想，每周只有十多個訂單。畢竟，新生事物需要消費者一段時間來適應，電商平臺也需要投入資源進行推廣。
　　與大賣場運營不同的是，業(yè)態(tài)越小對物流配送越是依賴。“樂購ex-press”奉行的“前臺簡化、后臺集中”策略更是要求根據(jù)消費需求隨時調(diào)整商品，尤其是生鮮食品甚至可能需要一日多次配送。這不僅對供應鏈和供應商有著新的更高的要求，而且也意味著只有開設的標超達到一定數(shù)量，才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低物流成本。畢竟，在多業(yè)態(tài)協(xié)調(diào)下只對單個門店進行評估意義不大。
　　目前， 華潤萬家 在蘇州、深圳的“樂購express”標超店日營業(yè)額已穩(wěn)定在3萬元以上。按照測算，一個標超投資約在190萬元，運營正常3至5年可收回投資。 華潤萬家 小業(yè)態(tài)管理部總經(jīng)理陳巖坦言，目前 華潤萬家 “樂購express”標超店只有區(qū)區(qū)數(shù)家、且剛剛運營，一切還在摸索之中。

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本文來源： 華潤萬家開啟不一樣的“小時代”