比較家樂福、沃爾瑪和好又多等大型超市的人員管理，不難發(fā)現(xiàn)有許多共同點(diǎn)，也有許多值得我們借鑒和學(xué)習(xí)的點(diǎn)。
1、以信任及掌握賦予每位員工全責(zé)的工作
掌握：強(qiáng)調(diào)必須充分了解員工。
信任：在很大程度上關(guān)注結(jié)果。
全責(zé)：工作任務(wù)的完整性。在這些外資超市中，職員有一種特別的責(zé)任感，那就是上司賦予其完成任務(wù)的職權(quán)和義務(wù)，包括員工錄用、升降職、工作安排、商品定價(jià)管理等等，給人一種達(dá)不到目標(biāo)并非是環(huán)境和上司管理的原因，而是自己無能為力。
2、必要時(shí)決策的制定僅限于兩個(gè)階層
為何限于兩個(gè)階層：強(qiáng)調(diào)效率。
必要時(shí)：當(dāng)事物超過我們的職責(zé)時(shí)必須與上級(jí)討論。
兩級(jí)決定：外資超市各崗位都有非常明確的職責(zé)，他們必須對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的一切事物負(fù)責(zé)，而一旦決策超出范圍，他無論如何也得請(qǐng)示上司，否則那怕結(jié)果對(duì)了，也會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，被認(rèn)為蔑視上司，但在請(qǐng)示和解決問題時(shí)要求及時(shí)匯報(bào)，不得耽誤。
3、借以交換患見及良質(zhì)溝通來激發(fā)創(chuàng)造力
創(chuàng)造力的意義在于向顧客提供更好的服務(wù)，源動(dòng)力來自于交換意見和良質(zhì)的溝通。良好的溝通在于我們能相互交流及融合外界意見。我們必須分享所有的想法，改善現(xiàn)狀，例如家樂福在每天開店前15分鐘給全體員工召開簡(jiǎn)單的早會(huì)。
4、主動(dòng)出擊，但須團(tuán)結(jié)一致
例如，當(dāng)科長(zhǎng)與全國(guó)性廠商談判好促銷條件，提高部門的營(yíng)業(yè)額時(shí)，必須轉(zhuǎn)告其他店。主動(dòng)出擊，不是為了自己的利益，他至少是為了一個(gè)部門或一個(gè)店的利益。
家樂福有一不成文的規(guī)定：另一家分店所要給的所有信息資料你都得如實(shí)提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否則就受到投訴。你的部門業(yè)績(jī)好了，就有義務(wù)向別家分店說明策略。
5、可以接受錯(cuò)誤，但必須絕對(duì)誠(chéng)實(shí)
誠(chéng)實(shí)：這是一個(gè)道德問題，也是尊重自己及職位的問題。超市不僅為員工提供工作的方向，同時(shí)也為員工提供了一個(gè)道德行為方向。誠(chéng)實(shí)是不可商量的，欺騙是不可接受和原諒的。
外資超市非常重視這一點(diǎn)，哪怕你的欺騙行為并不造成太嚴(yán)重的后果，你必受到很嚴(yán)厲的處罰。如沃爾瑪就設(shè)有專門的稽查部門，負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行調(diào)查。
6、掌握工作職責(zé)及績(jī)效，按照公司要求的考核表及業(yè)績(jī)做比較，否則準(zhǔn)備離職
外資零售超市根據(jù)歷史和市場(chǎng)情況給每個(gè)部門訂下營(yíng)業(yè)績(jī)效，如毛利率、毛利額和營(yíng)業(yè)額等，要求各經(jīng)營(yíng)部據(jù)此制定更為詳盡的每周、每月營(yíng)業(yè)報(bào)告，和采取一些商品促銷活動(dòng)等。
經(jīng)營(yíng)部門每天都有明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，不斷反思和進(jìn)取，顯得工作節(jié)奏快，而國(guó)內(nèi)一些零售超市卻沒有這些詳細(xì)的營(yíng)業(yè)指標(biāo)，沒有數(shù)據(jù)分析，或忽視很多商業(yè)情報(bào)的可利用性，錯(cuò)失商機(jī)。
掌握工作的職責(zé)及績(jī)效，它是公司惟一生存的方法，否則超市就結(jié)束營(yíng)業(yè)，解雇員工。職責(zé)和績(jī)效是對(duì)人員的業(yè)績(jī)考核的實(shí)際準(zhǔn)則。要希望在外商零售超市工作的人員都必須遵守自己的職責(zé)和按照績(jī)效去開展工作。
同時(shí)，它們?nèi)邔?duì)人員的管理與使用也存在著一些差異：
家樂福：高待遇，強(qiáng)硬的管理手段；
沃爾瑪：高待遇，溫和的管理手段；
好又多：適宜的待遇，強(qiáng)硬的管理手段。
所有外商超市都非常重視推行OJT，即在職培訓(xùn)，它們通常是采用小范圍的方式，每次培訓(xùn)都是一兩個(gè)，最多也就十個(gè)八個(gè)。
在采用授課形式培訓(xùn)完后，就到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作演田。如驗(yàn)貨，現(xiàn)場(chǎng)講解商品分類，各類商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，怎樣驗(yàn)貨，驗(yàn)貨程序如何；商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現(xiàn)出商品的優(yōu)點(diǎn)及品質(zhì)，突出商品的量感及視覺效果等。
所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都是逐個(gè)進(jìn)行。因部門不一樣，實(shí)際操作也不一樣，所以外資超市并不是專門設(shè)立一個(gè)培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)所有的培訓(xùn)，而是根據(jù)部門的情況都設(shè)立不同的培訓(xùn)人員，如在生鮮部門就有蔬果科培訓(xùn)主管，魚科培訓(xùn)主管，熟食培訓(xùn)主管和面包科培訓(xùn)主管，懂得水果的人員并不一定掌握殺魚的技巧。
1、以信任及掌握賦予每位員工全責(zé)的工作
掌握：強(qiáng)調(diào)必須充分了解員工。
信任：在很大程度上關(guān)注結(jié)果。
全責(zé)：工作任務(wù)的完整性。在這些外資超市中，職員有一種特別的責(zé)任感，那就是上司賦予其完成任務(wù)的職權(quán)和義務(wù)，包括員工錄用、升降職、工作安排、商品定價(jià)管理等等，給人一種達(dá)不到目標(biāo)并非是環(huán)境和上司管理的原因，而是自己無能為力。
2、必要時(shí)決策的制定僅限于兩個(gè)階層
為何限于兩個(gè)階層：強(qiáng)調(diào)效率。
必要時(shí)：當(dāng)事物超過我們的職責(zé)時(shí)必須與上級(jí)討論。
兩級(jí)決定：外資超市各崗位都有非常明確的職責(zé)，他們必須對(duì)自己職責(zé)范圍內(nèi)的一切事物負(fù)責(zé)，而一旦決策超出范圍，他無論如何也得請(qǐng)示上司，否則那怕結(jié)果對(duì)了，也會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)，被認(rèn)為蔑視上司，但在請(qǐng)示和解決問題時(shí)要求及時(shí)匯報(bào)，不得耽誤。
3、借以交換患見及良質(zhì)溝通來激發(fā)創(chuàng)造力
創(chuàng)造力的意義在于向顧客提供更好的服務(wù)，源動(dòng)力來自于交換意見和良質(zhì)的溝通。良好的溝通在于我們能相互交流及融合外界意見。我們必須分享所有的想法，改善現(xiàn)狀，例如家樂福在每天開店前15分鐘給全體員工召開簡(jiǎn)單的早會(huì)。
4、主動(dòng)出擊，但須團(tuán)結(jié)一致
例如，當(dāng)科長(zhǎng)與全國(guó)性廠商談判好促銷條件，提高部門的營(yíng)業(yè)額時(shí)，必須轉(zhuǎn)告其他店。主動(dòng)出擊，不是為了自己的利益，他至少是為了一個(gè)部門或一個(gè)店的利益。
家樂福有一不成文的規(guī)定：另一家分店所要給的所有信息資料你都得如實(shí)提供，不得以任何理由搪塞或拖延，否則就受到投訴。你的部門業(yè)績(jī)好了，就有義務(wù)向別家分店說明策略。
5、可以接受錯(cuò)誤，但必須絕對(duì)誠(chéng)實(shí)
誠(chéng)實(shí)：這是一個(gè)道德問題，也是尊重自己及職位的問題。超市不僅為員工提供工作的方向，同時(shí)也為員工提供了一個(gè)道德行為方向。誠(chéng)實(shí)是不可商量的，欺騙是不可接受和原諒的。
外資超市非常重視這一點(diǎn)，哪怕你的欺騙行為并不造成太嚴(yán)重的后果，你必受到很嚴(yán)厲的處罰。如沃爾瑪就設(shè)有專門的稽查部門，負(fù)責(zé)對(duì)相關(guān)行為進(jìn)行調(diào)查。
6、掌握工作職責(zé)及績(jī)效，按照公司要求的考核表及業(yè)績(jī)做比較，否則準(zhǔn)備離職
外資零售超市根據(jù)歷史和市場(chǎng)情況給每個(gè)部門訂下營(yíng)業(yè)績(jī)效，如毛利率、毛利額和營(yíng)業(yè)額等，要求各經(jīng)營(yíng)部據(jù)此制定更為詳盡的每周、每月營(yíng)業(yè)報(bào)告，和采取一些商品促銷活動(dòng)等。
經(jīng)營(yíng)部門每天都有明確的營(yíng)業(yè)目標(biāo)，不斷反思和進(jìn)取，顯得工作節(jié)奏快，而國(guó)內(nèi)一些零售超市卻沒有這些詳細(xì)的營(yíng)業(yè)指標(biāo)，沒有數(shù)據(jù)分析，或忽視很多商業(yè)情報(bào)的可利用性，錯(cuò)失商機(jī)。
掌握工作的職責(zé)及績(jī)效，它是公司惟一生存的方法，否則超市就結(jié)束營(yíng)業(yè)，解雇員工。職責(zé)和績(jī)效是對(duì)人員的業(yè)績(jī)考核的實(shí)際準(zhǔn)則。要希望在外商零售超市工作的人員都必須遵守自己的職責(zé)和按照績(jī)效去開展工作。
同時(shí)，它們?nèi)邔?duì)人員的管理與使用也存在著一些差異：
家樂福：高待遇，強(qiáng)硬的管理手段；
沃爾瑪：高待遇，溫和的管理手段；
好又多：適宜的待遇，強(qiáng)硬的管理手段。
所有外商超市都非常重視推行OJT，即在職培訓(xùn)，它們通常是采用小范圍的方式，每次培訓(xùn)都是一兩個(gè)，最多也就十個(gè)八個(gè)。
在采用授課形式培訓(xùn)完后，就到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作演田。如驗(yàn)貨，現(xiàn)場(chǎng)講解商品分類，各類商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，怎樣驗(yàn)貨，驗(yàn)貨程序如何；商品陳列則講解不同的商品擺放的排面，如何陳列才能充分體現(xiàn)出商品的優(yōu)點(diǎn)及品質(zhì)，突出商品的量感及視覺效果等。
所有的培訓(xùn)項(xiàng)目都是逐個(gè)進(jìn)行。因部門不一樣，實(shí)際操作也不一樣，所以外資超市并不是專門設(shè)立一個(gè)培訓(xùn)人員負(fù)責(zé)所有的培訓(xùn)，而是根據(jù)部門的情況都設(shè)立不同的培訓(xùn)人員，如在生鮮部門就有蔬果科培訓(xùn)主管，魚科培訓(xùn)主管，熟食培訓(xùn)主管和面包科培訓(xùn)主管，懂得水果的人員并不一定掌握殺魚的技巧。
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