經(jīng)過改造后，這家店雖然實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)提升，但依然暴露了一些商品、管理等細(xì)節(jié)方面有待提升的問題?？赐甏宋?，或許你該有這樣一個(gè)感受：如果自己的門店都把這些細(xì)節(jié)做好，那 銷售 應(yīng)該能提升多少?。?br />
這家超市地處江西景德鎮(zhèn)，去年7月進(jìn)行了店面升級(jí)改造，首先通過一組數(shù)據(jù)了解整改前后的情況。
從上表可以看出，門店升級(jí)改造后在面積縮小30%的情況下， 銷售 上升了3成，租賃收入上升和費(fèi)用下降，達(dá)到了升級(jí)調(diào)整的目的。
同時(shí)，升級(jí)整改后 銷售 數(shù)據(jù)發(fā)生了明顯變化， 銷售 占比上百貨下降，生鮮上升，客單價(jià)也發(fā)生變化，可喜的是客流提升。
在門店升級(jí)改造后的經(jīng)營過程中，超市A提出了三個(gè)疑惑。
困惑1：百貨 銷售 的下降
從2015年整個(gè)超市行業(yè) 銷售 數(shù)據(jù)來看，整體是下降的，而百貨品類的社區(qū)型超市 銷售 在三四線城市 銷售 占比已下降至20%，這是電商對(duì)傳統(tǒng)超市影響最直接的方式，影響最重要的幾個(gè)小品類是針織、雨傘、個(gè)人護(hù)理等。
這個(gè)大勢(shì)無法改變，但我們?nèi)砸龊靡韵鹿ぷ鳌?br /> 第一品類聚焦。
百貨品類經(jīng)營過于粗放和雜亂，比如經(jīng)營箱包、布鞋，大量玩具、文具、小家電等，我們應(yīng)該把品類主要集中在家居、廚房、針織用品上來，把沒有未來的品類做少，品類做寬不做深，滿足大眾顧客需求即可。
第二精選商品，保持低價(jià)。
目前百貨類在商品選擇上還是以當(dāng)?shù)毓?yīng)商為主，商品差異沒有，商品特色沒有，品類的合理性不夠，比如牙簽有二十來個(gè)品種，棉簽二十來個(gè)品種，而這個(gè)季節(jié)保溫杯的 銷售 是重點(diǎn)，而保溫杯存在的問題是品種少，低于60元的單品只有一個(gè)，這顯然在價(jià)格帶選擇上存在問題，在季節(jié)性商品 銷售 上不夠重視。
我們要從采購源頭做起，比如香江百貨、安徽樂城百貨品類基本實(shí)現(xiàn)直采，即直接從義烏、廣東采購，形成品類差異化，在形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)還能獲取更高的毛利空間，商品直采是超市行業(yè)未來在采購渠道變革的一趨勢(shì)和方向，也是唯一選擇。
在做好商品采購的同時(shí)要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，在現(xiàn)場(chǎng)我們的店長營運(yùn)、采購回答不出來具體 銷售 數(shù)據(jù)，這說明我們的數(shù)據(jù)分析不足，從現(xiàn)場(chǎng)大量滯銷品充斥排面也說明這一點(diǎn)。
第三精致陳列。
陳列過于呆板、量感不足，陳列方法也不對(duì)，無法給顧客購買沖動(dòng)，我們要做好關(guān)聯(lián)性陳列、前進(jìn)陳列和豐滿陳列，從這些最基礎(chǔ)的陳列方法和原則做起。
困惑2：生鮮品類 銷售 上升，但現(xiàn)場(chǎng)管理跟不上
門店改后客群雖有變化，但仍以中老年為主。整改前生鮮銷占比為22%，這說明當(dāng)時(shí)生鮮經(jīng)營非常差，整改后生鮮 銷售 占比達(dá)30%，仍不能說明生鮮做得好，以我們走訪同等城市檔次規(guī)模來看，生鮮 銷售 達(dá)40%應(yīng)該是一個(gè)合理的數(shù)據(jù)。
那目前我們生鮮經(jīng)營還存在哪些問題？
第一蔬果品類，水果一天1.2萬元、蔬菜一天 銷售 0.35萬元。
從行業(yè)數(shù)據(jù)看，水果 銷售 是蔬菜 銷售 的1到1.3倍是比較合理的；從現(xiàn)場(chǎng)來看，水果從品類選擇和陳列上沒有大問題，而蔬菜的問題比較大，在陳列上沒有做假底，陳列方法不對(duì)，量感不足；在質(zhì)檢上，存在大量問題商品，比如土豆，生姜、辣椒等商品排面上貨量不少，但一半商品顧客不會(huì)選擇。
那如何做好商品質(zhì)檢，要從兩點(diǎn)做起：一是堅(jiān)持我不要的不賣顧客；其二，生鮮人員有分工，要有重點(diǎn)工作劃分，要有做質(zhì)檢人員，要給員工制定質(zhì)檢方法和標(biāo)準(zhǔn)。
在 銷售 技巧上，比如金針菇、西蘭花，花菜要用保鮮膜打包，否則會(huì)產(chǎn)生更大損耗，比如生姜、大蒜要用小網(wǎng)兜打包 銷售 ，從而減小損耗；在燈光上，目前蔬果區(qū)雖然裝了大量燈光，但調(diào)試角度不對(duì)，炫光嚴(yán)重，同時(shí)生鮮區(qū)音響聲音太大，顧客購物體驗(yàn)不好，我在現(xiàn)場(chǎng)呆會(huì)，有一種想快速逃離的想法。
目前門店沒有二次開業(yè)的意識(shí)，也就是早上為第一次開業(yè)，下午5點(diǎn)下班高峰為二次開業(yè)，而傳統(tǒng)生鮮經(jīng)營方式早上開業(yè)把最好的商品上到排面， 銷售 完后不斷補(bǔ)貨，到了下午有較好消費(fèi)能力的上班族下班卻無法買到更新鮮品質(zhì)的生鮮，二次開業(yè)就能更好地解決這個(gè)問題。
如何做好二次開業(yè)？首先 銷售 量的預(yù)估要準(zhǔn)確合理，其次每天到的商品，預(yù)留部分商品打理好放置冷庫，以便二次開業(yè)上貨。
第二精肉品類。
目前精肉是聯(lián)營的，一天 銷售 僅為0.25萬元， 銷售 方法和技巧都不對(duì)，以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們精肉 銷售 應(yīng)該在0.8萬-1萬元，改變的最好方法是自營，然后精進(jìn) 銷售 方法和 銷售 技巧。
肉品經(jīng)營目前存在最重要的問題是下午兩點(diǎn)以后不營業(yè)，生鮮區(qū)的二次開業(yè)，必須要有精肉地統(tǒng)一配合。
第三是水產(chǎn)。
水產(chǎn)目前是自營，活鮮做得還不錯(cuò)，而冰鮮臺(tái)要把最常賣的品類引進(jìn)來，比如魷魚、小黃魚、帶魚等。
第四是面點(diǎn)和熟食。沒有招到聯(lián)營商，這既是公司的不重視，也是招商負(fù)責(zé)人的失誤。
疑惑3：客流上升和客單價(jià)下降
客流上升是購物環(huán)境、生鮮經(jīng)營能力提升等多重因素促成的，而客單價(jià)下降同我們生鮮 銷售 提升有一定關(guān)系，是生鮮商品客單價(jià)低造成的。
另外，品類經(jīng)營能力不強(qiáng)也是主因。首先還是要在客流上下功夫，要通過生鮮經(jīng)營水平提升、生鮮二次開業(yè)，面包、面點(diǎn)引入以及精肉經(jīng)營方法和技巧的提升來吸引客流?？蛦蝺r(jià)下降核心還是要強(qiáng)加品類管理，商品的陳列、生鮮經(jīng)營能力的提升，以及多樣化的營銷活動(dòng)來完成。
最后就門店經(jīng)營的其他問題做一些匯總。
門店經(jīng)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析來引導(dǎo)商品變革。
銷售 數(shù)據(jù)的分析是為我們提供好的零售決策重要依據(jù)，引進(jìn)什么商品，淘汰哪些商品，經(jīng)營哪些品類，放棄哪些品類，重點(diǎn)以數(shù)據(jù)為參照再結(jié)合公司定位，目前我們?cè)谶@一塊做得不好。
二商品陳列的問題：
1、關(guān)聯(lián)性不夠，洗發(fā)水的問題，洗潔精的問題，速凍食品的問題，足以說明我們表列關(guān)聯(lián)性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區(qū)域。
三門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學(xué)習(xí)伊藤洋華堂，這些年每年我都去學(xué)習(xí)，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅(jiān)持每年春季和秋季整改。
四是現(xiàn)場(chǎng)有靈魂，答案在現(xiàn)場(chǎng)。
現(xiàn)場(chǎng)存在諸多問題，足以說明營運(yùn)人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時(shí)間放在現(xiàn)場(chǎng)，營運(yùn)和采購人員要有20%時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng)。
最后就門店經(jīng)營的其他問題做一些匯總。
一、門店經(jīng)常加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析來引導(dǎo)商品變革。
銷售 數(shù)據(jù)的分析是為我們提供好的零售決策重要依據(jù)，引進(jìn)什么商品，淘汰哪些商品，經(jīng)營哪些品類，放棄哪些品類，重點(diǎn)以數(shù)據(jù)為參照再結(jié)合公司定位，目前我們?cè)谶@一塊做得不好。
二、商品陳列的問題：
1、關(guān)聯(lián)性不夠，洗發(fā)水的問題、洗潔精的問題、速凍食品的問題，足以說明我們陳列關(guān)聯(lián)性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區(qū)域。
三、門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學(xué)習(xí)伊藤洋華堂，這些年每年我都去學(xué)習(xí)，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅(jiān)持每年春季和秋季做整改。
四是現(xiàn)場(chǎng)有靈魂，答案在現(xiàn)場(chǎng)。
現(xiàn)場(chǎng)存在諸多問題，足以說明營運(yùn)人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時(shí)間放在現(xiàn)場(chǎng)，營運(yùn)和采購人員要有20%時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng)。
同時(shí)，升級(jí)整改后 銷售 數(shù)據(jù)發(fā)生了明顯變化， 銷售 占比上百貨下降，生鮮上升，客單價(jià)也發(fā)生變化，可喜的是客流提升。
在門店升級(jí)改造后的經(jīng)營過程中，超市A提出了三個(gè)疑惑。
困惑1：百貨 銷售 的下降
從2015年整個(gè)超市行業(yè) 銷售 數(shù)據(jù)來看，整體是下降的，而百貨品類的社區(qū)型超市 銷售 在三四線城市 銷售 占比已下降至20%，這是電商對(duì)傳統(tǒng)超市影響最直接的方式，影響最重要的幾個(gè)小品類是針織、雨傘、個(gè)人護(hù)理等。
這個(gè)大勢(shì)無法改變，但我們?nèi)砸龊靡韵鹿ぷ鳌?br /> 第一品類聚焦。
百貨品類經(jīng)營過于粗放和雜亂，比如經(jīng)營箱包、布鞋，大量玩具、文具、小家電等，我們應(yīng)該把品類主要集中在家居、廚房、針織用品上來，把沒有未來的品類做少，品類做寬不做深，滿足大眾顧客需求即可。
第二精選商品，保持低價(jià)。
目前百貨類在商品選擇上還是以當(dāng)?shù)毓?yīng)商為主，商品差異沒有，商品特色沒有，品類的合理性不夠，比如牙簽有二十來個(gè)品種，棉簽二十來個(gè)品種，而這個(gè)季節(jié)保溫杯的 銷售 是重點(diǎn)，而保溫杯存在的問題是品種少，低于60元的單品只有一個(gè)，這顯然在價(jià)格帶選擇上存在問題，在季節(jié)性商品 銷售 上不夠重視。
我們要從采購源頭做起，比如香江百貨、安徽樂城百貨品類基本實(shí)現(xiàn)直采，即直接從義烏、廣東采購，形成品類差異化，在形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)還能獲取更高的毛利空間，商品直采是超市行業(yè)未來在采購渠道變革的一趨勢(shì)和方向，也是唯一選擇。
在做好商品采購的同時(shí)要加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，在現(xiàn)場(chǎng)我們的店長營運(yùn)、采購回答不出來具體 銷售 數(shù)據(jù)，這說明我們的數(shù)據(jù)分析不足，從現(xiàn)場(chǎng)大量滯銷品充斥排面也說明這一點(diǎn)。
第三精致陳列。
陳列過于呆板、量感不足，陳列方法也不對(duì)，無法給顧客購買沖動(dòng)，我們要做好關(guān)聯(lián)性陳列、前進(jìn)陳列和豐滿陳列，從這些最基礎(chǔ)的陳列方法和原則做起。
困惑2：生鮮品類 銷售 上升，但現(xiàn)場(chǎng)管理跟不上
門店改后客群雖有變化，但仍以中老年為主。整改前生鮮銷占比為22%，這說明當(dāng)時(shí)生鮮經(jīng)營非常差，整改后生鮮 銷售 占比達(dá)30%，仍不能說明生鮮做得好，以我們走訪同等城市檔次規(guī)模來看，生鮮 銷售 達(dá)40%應(yīng)該是一個(gè)合理的數(shù)據(jù)。
那目前我們生鮮經(jīng)營還存在哪些問題？
第一蔬果品類，水果一天1.2萬元、蔬菜一天 銷售 0.35萬元。
從行業(yè)數(shù)據(jù)看，水果 銷售 是蔬菜 銷售 的1到1.3倍是比較合理的；從現(xiàn)場(chǎng)來看，水果從品類選擇和陳列上沒有大問題，而蔬菜的問題比較大，在陳列上沒有做假底，陳列方法不對(duì)，量感不足；在質(zhì)檢上，存在大量問題商品，比如土豆，生姜、辣椒等商品排面上貨量不少，但一半商品顧客不會(huì)選擇。
那如何做好商品質(zhì)檢，要從兩點(diǎn)做起：一是堅(jiān)持我不要的不賣顧客；其二，生鮮人員有分工，要有重點(diǎn)工作劃分，要有做質(zhì)檢人員，要給員工制定質(zhì)檢方法和標(biāo)準(zhǔn)。
在 銷售 技巧上，比如金針菇、西蘭花，花菜要用保鮮膜打包，否則會(huì)產(chǎn)生更大損耗，比如生姜、大蒜要用小網(wǎng)兜打包 銷售 ，從而減小損耗；在燈光上，目前蔬果區(qū)雖然裝了大量燈光，但調(diào)試角度不對(duì)，炫光嚴(yán)重，同時(shí)生鮮區(qū)音響聲音太大，顧客購物體驗(yàn)不好，我在現(xiàn)場(chǎng)呆會(huì)，有一種想快速逃離的想法。
目前門店沒有二次開業(yè)的意識(shí)，也就是早上為第一次開業(yè)，下午5點(diǎn)下班高峰為二次開業(yè)，而傳統(tǒng)生鮮經(jīng)營方式早上開業(yè)把最好的商品上到排面， 銷售 完后不斷補(bǔ)貨，到了下午有較好消費(fèi)能力的上班族下班卻無法買到更新鮮品質(zhì)的生鮮，二次開業(yè)就能更好地解決這個(gè)問題。
如何做好二次開業(yè)？首先 銷售 量的預(yù)估要準(zhǔn)確合理，其次每天到的商品，預(yù)留部分商品打理好放置冷庫，以便二次開業(yè)上貨。
第二精肉品類。
目前精肉是聯(lián)營的，一天 銷售 僅為0.25萬元， 銷售 方法和技巧都不對(duì)，以行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，我們精肉 銷售 應(yīng)該在0.8萬-1萬元，改變的最好方法是自營，然后精進(jìn) 銷售 方法和 銷售 技巧。
肉品經(jīng)營目前存在最重要的問題是下午兩點(diǎn)以后不營業(yè)，生鮮區(qū)的二次開業(yè)，必須要有精肉地統(tǒng)一配合。
第三是水產(chǎn)。
水產(chǎn)目前是自營，活鮮做得還不錯(cuò)，而冰鮮臺(tái)要把最常賣的品類引進(jìn)來，比如魷魚、小黃魚、帶魚等。
第四是面點(diǎn)和熟食。沒有招到聯(lián)營商，這既是公司的不重視，也是招商負(fù)責(zé)人的失誤。
疑惑3：客流上升和客單價(jià)下降
客流上升是購物環(huán)境、生鮮經(jīng)營能力提升等多重因素促成的，而客單價(jià)下降同我們生鮮 銷售 提升有一定關(guān)系，是生鮮商品客單價(jià)低造成的。
另外，品類經(jīng)營能力不強(qiáng)也是主因。首先還是要在客流上下功夫，要通過生鮮經(jīng)營水平提升、生鮮二次開業(yè)，面包、面點(diǎn)引入以及精肉經(jīng)營方法和技巧的提升來吸引客流?？蛦蝺r(jià)下降核心還是要強(qiáng)加品類管理，商品的陳列、生鮮經(jīng)營能力的提升，以及多樣化的營銷活動(dòng)來完成。
最后就門店經(jīng)營的其他問題做一些匯總。
門店經(jīng)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析來引導(dǎo)商品變革。
銷售 數(shù)據(jù)的分析是為我們提供好的零售決策重要依據(jù)，引進(jìn)什么商品，淘汰哪些商品，經(jīng)營哪些品類，放棄哪些品類，重點(diǎn)以數(shù)據(jù)為參照再結(jié)合公司定位，目前我們?cè)谶@一塊做得不好。
二商品陳列的問題：
1、關(guān)聯(lián)性不夠，洗發(fā)水的問題，洗潔精的問題，速凍食品的問題，足以說明我們表列關(guān)聯(lián)性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區(qū)域。
三門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學(xué)習(xí)伊藤洋華堂，這些年每年我都去學(xué)習(xí)，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅(jiān)持每年春季和秋季整改。
四是現(xiàn)場(chǎng)有靈魂，答案在現(xiàn)場(chǎng)。
現(xiàn)場(chǎng)存在諸多問題，足以說明營運(yùn)人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時(shí)間放在現(xiàn)場(chǎng)，營運(yùn)和采購人員要有20%時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng)。
最后就門店經(jīng)營的其他問題做一些匯總。
一、門店經(jīng)常加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析來引導(dǎo)商品變革。
銷售 數(shù)據(jù)的分析是為我們提供好的零售決策重要依據(jù)，引進(jìn)什么商品，淘汰哪些商品，經(jīng)營哪些品類，放棄哪些品類，重點(diǎn)以數(shù)據(jù)為參照再結(jié)合公司定位，目前我們?cè)谶@一塊做得不好。
二、商品陳列的問題：
1、關(guān)聯(lián)性不夠，洗發(fā)水的問題、洗潔精的問題、速凍食品的問題，足以說明我們陳列關(guān)聯(lián)性的問題；
2、豐滿陳列不夠，比如口杯的陳列，玻璃器皿等；
3、大分類橫向陳列小分類縱向陳列的問題主要在食品區(qū)域。
三、門店要越開越新。
我2008年第一次到成都學(xué)習(xí)伊藤洋華堂，這些年每年我都去學(xué)習(xí)，讓我們驚訝的是，華堂的門店每次去都感覺是新的，后來才知道，華堂堅(jiān)持每年春季和秋季做整改。
四是現(xiàn)場(chǎng)有靈魂，答案在現(xiàn)場(chǎng)。
現(xiàn)場(chǎng)存在諸多問題，足以說明營運(yùn)人員、采購人員門店去得少、看得少、管理得少。店長要有50%工作時(shí)間放在現(xiàn)場(chǎng)，營運(yùn)和采購人員要有20%時(shí)間放在門店現(xiàn)場(chǎng)。
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