這種在業(yè)界看來(lái)很不可思議的增長(zhǎng)都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開(kāi)的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足。

道理很簡(jiǎn)單，一線員工如果自己都不高興，他怎么可能對(duì)顧客好呢？永輝的成功正是因?yàn)樗鉀Q了讓一線員工高興這個(gè)還沒(méi)被眾多企業(yè)放在重要位置的管理常識(shí)。

永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺(tái)、部門(mén)達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。其中，對(duì)于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)銷售額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)，這都是有過(guò)的。

一線員工合伙制

激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是她的員工們，甚至是一線員工

們。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來(lái)的是“間接受益”，但他們對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)、購(gòu)買(mǎi)行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來(lái)折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買(mǎi)一點(diǎn)，還是讓80%客戶少買(mǎi)一點(diǎn)。

為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對(duì)“合伙制”進(jìn)行了革新，并通過(guò)“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強(qiáng)大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨詢業(yè)、金融投資業(yè)等高端行業(yè)的主要運(yùn)營(yíng)模式，其核心思路是通過(guò)對(duì)擁有資源的高級(jí)雇員——而非低級(jí)、底層、一線員工進(jìn)行利潤(rùn)分享和激勵(lì)，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。

不僅僅是永輝，整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低的薪水，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高得要命。永輝超市董事長(zhǎng)張軒松在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒(méi)有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對(duì)于網(wǎng)絡(luò)沖擊下的實(shí)體零售業(yè)來(lái)說(shuō)，更是一個(gè)巨大的問(wèn)題。

還有一個(gè)問(wèn)題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進(jìn)門(mén)的地方設(shè)置的，主要作用就是通過(guò)其顏色、品相等來(lái)吸引消費(fèi)者進(jìn)店，并由此吸引消費(fèi)者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費(fèi)者的“非計(jì)劃購(gòu)買(mǎi)欲”，進(jìn)而提升消費(fèi)者的客單價(jià)?？墒沁@種理念的基礎(chǔ)假設(shè)是，店內(nèi)的生鮮必須非常漂亮，能讓消費(fèi)者停下來(lái)、走近它、觸摸它、最后買(mǎi)下它——當(dāng)然，這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣(mài)點(diǎn)。

在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說(shuō)道，“如果一線員工是一種‘當(dāng)一天和尚撞一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)‘往那一丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系、超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系。”但是，這類受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開(kāi)始發(fā)黑了，他們還有心情買(mǎi)么？還有心情繼續(xù)逛超市么？這又會(huì)給以果蔬起家的永輝超市帶來(lái)什么樣的影響呢？

可問(wèn)題在于，直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國(guó)有6萬(wàn)多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬(wàn)元的薪水——大約10%的凈利潤(rùn)就沒(méi)有了，況且100元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個(gè)月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開(kāi)始了運(yùn)營(yíng)機(jī)制的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”。

柴敏剛提道，“零售行業(yè)中很大的一個(gè)問(wèn)題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關(guān)的，一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對(duì)顧客好呢？所以，我們就開(kāi)始和員工溝通，在品類、柜臺(tái)、部門(mén)達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。”其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)銷售額的要求。“在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在我們的實(shí)施過(guò)程中，五五開(kāi)、四六開(kāi)，甚至三七開(kāi)，這都是有過(guò)的。”柴敏剛表示。

這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門(mén)、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的“開(kāi)源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過(guò)30%的損耗率的情況下，永輝只有4%至5%損耗率的原因。

柴敏剛還提道，“在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些，對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說(shuō)，員工的流失率也有了顯著的降低。”

當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門(mén)為單位，又可以以柜臺(tái)、品類、科目為單位，是非常靈活的。對(duì)此，來(lái)自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過(guò)合伙制和一線員工進(jìn)行利潤(rùn)分享是很有創(chuàng)意的，但是這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預(yù)見(jiàn)的短期行為，超市總部會(huì)每個(gè)月都對(duì)這些“項(xiàng)目組”進(jìn)行跟進(jìn)和溝通，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整，以得到更高效的團(tuán)隊(duì)和成果。

專業(yè)買(mǎi)手股權(quán)激勵(lì)

在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對(duì)這些專才買(mǎi)手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。

買(mǎi)手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對(duì)于買(mǎi)手來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的探索，他們對(duì)于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ?。?duì)此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時(shí)候收的菜，才能保持更長(zhǎng)時(shí)間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是永輝和買(mǎi)手們?cè)诙嗄甑脑囧e(cuò)后得來(lái)的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識(shí)又都是不同的。”

由于買(mǎi)手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對(duì)菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開(kāi)展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買(mǎi)手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問(wèn)題就是保證買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，通過(guò)合伙人制，向買(mǎi)手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級(jí)的合伙制”。

在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶洲村的果蔬合作社，負(fù)責(zé)汶洲村的買(mǎi)手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權(quán)激勵(lì)制度。”林忠波說(shuō)，“如果只用工資來(lái)維系住買(mǎi)手們，那么明天另一家企業(yè)只要開(kāi)個(gè)更高的價(jià)格，這個(gè)買(mǎi)手就跑掉了，這正是我們多年來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。為此，我們用股權(quán)激勵(lì)將他們維系在企業(yè)周邊，效果也是顯而易見(jiàn)的。”

而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級(jí)的合伙制外，事實(shí)上，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對(duì)此，林忠波提道，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過(guò)十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)然，外部客戶才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)直接收入，因此，無(wú)論是合伙制還是買(mǎi)手制，這些離消費(fèi)者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費(fèi)者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗(yàn)。

在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗(yàn)的第一步；下一步，永輝打算進(jìn)一步提升店內(nèi)的聚客能力，其中重要的一點(diǎn)就是和企業(yè)的“生鮮”結(jié)合起來(lái)。

顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關(guān)注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對(duì)面服務(wù)的人員，他們要是不高興，消費(fèi)者只會(huì)更不高興。

永輝超市的新“體驗(yàn)”業(yè)務(wù)

消費(fèi)者被生鮮吸引進(jìn)店不假，但是這并不代表消費(fèi)者會(huì)“用好”這些生鮮產(chǎn)品，因此，教會(huì)顧客某種生鮮產(chǎn)品的烹飪方法，事實(shí)上就是在增加新的利潤(rùn)點(diǎn)。

為此，永輝打算在店內(nèi)開(kāi)辟一個(gè)新“業(yè)務(wù)”，就是邀請(qǐng)那些有烹飪竅門(mén)、特長(zhǎng)的主婦們來(lái)到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗(yàn)毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)吸引主婦們的味蕾，更可以引發(fā)她們豐富的想像力，并從賣(mài)場(chǎng)中的商品表演中得到一些“購(gòu)買(mǎi)靈感”。

除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗(yàn)服務(wù)。比如，在每個(gè)店鋪中拿出幾個(gè)平方米，給那些有“專業(yè)技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補(bǔ)、換拉鎖等等。通過(guò)這些服務(wù)，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費(fèi)服務(wù)都沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)檫@點(diǎn)成本只需要顧客在離開(kāi)時(shí)候順手買(mǎi)瓶水、為第二天的早餐買(mǎi)個(gè)面包